Le società, siano esse piccole, medie o grandi imprese (con riferimento alla classificazione dimensionale previsto dal Decreto ministeriale del 18 aprile 2005 “Adeguamento alla disciplina comunitaria dei criteri di individuazione di piccole e medie imprese”), soprattutto se oggetto di una crescita rapida o, in alcuni e fortunati casi, esponenziale, soffrono generalmente di una mancata organizzazione interna e di una carenza di struttura direzionale e processi societari, elementi che conducono ad una gestione inadeguata sia alle necessità aziendali che al mercato.
Accade di frequente, infatti, che la crescita societaria in termini di prestazioni, fatturato e produttività, non corrisponda automaticamente ad un adeguamento della struttura aziendale, dell’organizzazione interna e dei processi preposti allo svolgimento delle attività, tanto che ci si trova quasi ad inseguire un favorevole aumento economico con la propria struttura, non adeguata a sostenere tale crescita. Tipico delle PMI, infatti, è un accentramento dei ruoli apicali in pochi soggetti: di frequente si tratta dei fondatori dell’azienda o, comunque, di coloro che hanno partecipato in prima persona alle fasi di ‘costruzione’ della stessa.
Al contrario, soprattutto in un momento di crescita dimensionale, le aziende dovrebbero essere in grado di dotarsi di una struttura volta a gestire i processi interni e altresì a dare all’esterno un’immagine di solidità, utile anche per presentarsi ad eventuali investitori. Laddove, dunque, di frequente troviamo l’accentramento di ruoli, anche potenzialmente confliggenti ed incompatibili, quali la funzione Compliance, l’Internal Audit, l’Ufficio Legale e l’Ufficio Reclami, magari in una stessa figura apicale, sarebbe invece opportuno che tali funzioni e le relative attività venissero suddivise, al fine di evitare internamente una sovrapposizione di ruoli ed una mancata gestione degli stessi ed, esternamente, di far apparire che la società non abbia una propria solidità e sia suscettibile di non reggere all’eventuale perdita della persona nella quale si sono accentrate funzioni di primaria importanza. Nel momento della crescita aziendale, inoltre, sarebbe necessario dotarsi o definire in maniera stringente dei processi ben definiti per la gestione delle attività, ad evitare un ‘collasso’ interno della struttura ed una perdita di visione complessiva di ogni fase delle stesse.
A mero titolo esemplificativo, nel momento dell’aumento di ordinativi o delle vendite, dovrebbero essere presenti processi di acquisto, ovvero i soggetti coinvolti nel processo di acquisto dovrebbero essere in grado di:
- – individuare il fornitore necessario tra quelli già censiti dall’azienda o, in caso contrario, proporre un fornitore sulla base di requisiti predefiniti, provvedendo poi al corretto censimento dello stesso;
- – verificare chi, all’interno della società, sia delegato ad autorizzare un acquisto o una vendita, sulla base del valore della transazione o della tipologia di operazione;
- – inviare la richiesta al soggetto corretto; – attendere che il soggetto invii la propria autorizzazione con le formalità processualizzate e standardizzate (no, quindi, alle comunicazioni orali, che non consentono di ricostruire i vari passaggi);
- – contattare il fornitore utilizzando modalità che siano convenute con la proprietà aziendale.
Quello sopra evidenziato è solo un esempio per far comprendere che, in assenza di processi dettagliati per le varie attività, le stesse rischiano di diventare non eseguibili e di appesantire, rallentandola, l’attività aziendale. La soluzione a tale problematica è, in primis, tentare di non accentrare ruoli e funzioni in un’unica figura professionale e, d’altra parte, predisporre, per ogni attività aziendale (acquisti, vendite, insoluti, recupero crediti, gestione del contenzioso, organizzazione), processi chiari e fruibili a tutti i dipendenti – meglio se redatti con l’ausilio degli addetti operativi del vari servizi – che potranno sia rendere migliore l’attività, sia agevolare, nel caso in cui la società abbia la necessità di rendersi appetibile a soggetti esterni quali degli investitori, l’individuazione della tipologia di business e delle sue modalità di gestione.